En 1996 apareció el concepto de “Lean Thinking”[1] y desde entonces me atrevo a pensar que me ha acompañado casi todos los días tanto en mi vida profesional como en la personal.
En gran medida el trabajo de un consultor consiste en abordar las cuestiones de nuestros clientes, eliminando el ruido y lo superfluo para volver a plantear el problema bajo una nueva presentación que permita abrir nuevos enfoques y soluciones, “leaving the problem lean & clean”, se suele decir. Llevado al terreno de lo personal, puede consistir en abandonar aquello que nos impide llevar la vida que queremos, bien dificultando que seamos conscientes (“mindfulness”) de lo que vivimos o impidiendo que vivamos, actuemos y nos comportemos conforme a quienes realmente queremos ser. El “Lean Thinking” es conseguir que las cosas funcionen para lo que están concebidas, y con el menor coste de recursos posible, lo que se traduce en eliminar lo que no aporta valor y el despilfarro. El paradigma de referencia de la implantación de Lean Thinking es el Toyota Production System (TPS)[2]. En Toyota, analizaron las pérdidas que se producían en las fábricas y las enumeraron en ocho (8) tipos:
- Sobreproducción
- Esperas
- Transportes o movimientos innecesarios
- Sobreprocesar o procesar incorrectamente
- Exceso de inventario
- Movimientos innecesarios de los operadores
- Defectos
- Creatividad no utilizada
De todos ellos, el que consideran más importante es el primero, porque la sobreproducción es la causa fundamental de todos los demás. Y es que es comprensible querer sobreproducir. Tener un almacén repleto para servir da mucha tranquilidad; no vaya a ser que nos pidan y no tengamos, o que la fábrica tenga una avería y nos quedemos sin producto. De todos los aspectos que aborda el “Lean”, impedir la sobreproducción es el primero de la lista y está en el fundamento de los procesos definidos bajo esta filosofía. Conceptos como el kanban, just in time, flujo pieza a pieza o el muri emanan de ello. Para entender esta preocupación, conviene saber que, en sus orígenes, el sector automovilístico japonés, después de la Segunda Guerra Mundial, la demanda de automóviles y los espacios para su comercialización a las empresas japonesas era limitado, por lo que en gran medida se producía bajo demanda. Además, también las fuentes de suministros eran limitadas y no se podía exceder sus capacidades. Esta filosofía de mercado y recursos limitados, antagónica al concepto americano de producción en masa y recursos aparentemente ilimitados, sigue siendo una parte esencial del Toyota Production System (TPS) hasta hoy. No es casual que William Deming, padre del Total Quality Management (TQM) allá por 1960, fuera más valorado y reconocido en Japón que en los propios Estados Unidos en sus inicios.
Los tiempos han cambiado y mucha gente estaría hoy de acuerdo con nosotros en que la sobreproducción de las empresas no afecta únicamente a la eficiencia de las propias fábricas, sino también a la del sistema productivo en toda la cadena de valor, genera impacto en el entorno, compromete la explotación equilibrada de los recursos, influye negativamente en la economía y tiene efectos en la sociedad en su conjunto. En definitiva, y si lo trasladamos al medio o largo plazo, la sobreproducción tiene efectos sobre la sostenibilidad.
Figura 1: Fundamentos del TPS
Pero Toyota, además de plantear procesos que evitan por todos los medios las sobreproducciones, establece que la gestión Lean se sustenta en un eje que requiere el alineamiento de cuatro (4) Ps clave: Propósitos (o Filosofía), Personas y Procesos y una cuarta P esencial, la de los Problemas. Inicialmente el Lean Thinking, según Womack y Jones, incorporaba solo las tres primeras, y la última fue introducida por el TPS porque su filosofía consiste en situar el “problema” en el origen del aprendizaje en la empresa y el fundamento para la mejora continua con la implicación de las personas (ver figura 1). Toyota crea una cultura en la que frecuentemente se detiene la producción (andon) para resolver los problemas sobre el lugar, en la fábrica. Hablábamos al principio del artículo que “Lean Thinking” significa ser más conscientes de la realidad, y Toyota lo incorpora como una cuestión esencial en su manera de trabajar. Lejos de esconder los problemas o dejarlos para otro momento, se advierte a todo el equipo cuando se producen y se implica a todos en su resolución. Se buscan sus orígenes y sus implicaciones, estableciendo acciones, escribiendo conclusiones y estandarizando las buenas prácticas. Frente a una filosofía de fabricación basada en procesos pensados y muy medidos (el proceso correcto produce los resultados correctos) en que todo funciona a un ritmo (takt time), nivelando las producciones y sin sobrecargar la maquinaria y las personas, se pone especial énfasis y medios en la detección de los problemas, y cuando aparecen se abordan con toda la energía, considerándolos como oportunidades para la mejora, y el entrenamiento de las personas por medio de retos, apoyando a sus colaboradores en su resolución.
La sostenibilidad, en cierto modo, parece un problema escondido, y por lo general aún ni siquiera forma parte de los propósitos/objetivos, filosofía o estrategia de las empresas, por lo que tampoco las personas, ni los procesos, ni la detección de problemas están alineados para satisfacer las necesidades de sostenibilidad, a pesar de que, como ya sabemos, abordando los parámetros de sostenibilidad también se pueden atender requerimientos de eficiencia (energética, agua, materias primas, etc.). La sostenibilidad es responsabilidad de todos, trascendiendo el ámbito de la empresa, pero al mismo tiempo de nadie en concreto, y no existe una manera clara ni estándar de abordarla por parte de todas las empresas. Aparentemente, no hay premios para quien toma medidas a favor de ella, y tampoco existe certeza sobre el impacto real que tienen las acciones por parte de las empresas para su mejora, especialmente a nivel de empresa mediana o pequeña. Por lo que se refiere a empresas grandes sabemos a través de diferentes estudios que las marcas de consumo que demuestran compromiso con la sostenibilidad superan a las que no en atracción de talento, inversores, valoración por parte de sus comunidades y sobre todo frente a los consumidores. Así mismo, algunos estudios[3] dicen que hasta el 66% de los consumidores declaran que están dispuestos a pagar más por las marcas sostenibles, y esta tendencia es creciente.
Desde Human Tech, estamos viendo cómo algunas empresas, especialmente agroalimentarias están incorporando a sus cuadros de mando objetivos de sostenibilidad cuantificables de tipo biológico, físico, químico, ambiental, normativo y algunas pocas, hasta socioeconómicos. Algunos de los parámetros indicadores son, en el caso de empresas agrícolas: el uso de tierra (ej. kg producto/ha), uso de agua de riego y de lluvia (ej. kg producto/ m3), emisiones de Carbono (kg producto/103 kg CO2), energía (kg producto/MJ), pérdidas de suelo (kg producto/103 kg suelo) Flujo o emisión/fijación de CO2 (kg CO2/kg producto). En empresas ganaderas, el uso de agua (kg producto/kg de agua) y las emisiones de gases de efecto invernadero (kg producto/103 kg de CO2 equivalente) son indicadores característicos. Estos parámetros junto con otros como pueden ser la medida del nitrógeno lixiviado a las aguas subterráneas, o la medición de la población de lombrices de tierra, aportan información sobre el grado de alcance de los objetivos ecológicos y ambientales a los que se añaden los indicadores socioeconómicos para abordar más ampliamente los objetivos de sostenibilidad.
Las nuevas tecnologías, y concretamente las habilitadoras de Industria 4.0 nos aportan los elementos de hibridación de los sistemas físicos con los digitales (sensórica), la comunicación y el tratamiento de la información, así como herramientas de gestión y decisión que posibilitan una mayor consciencia de lo que pasa en nuestras plantas, así como el tratamiento y distribución de todo tipo de datos que permiten, tanto la automatización de las decisiones como el análisis pormenorizado, gracias a tecnologías de big data e inteligencia artificial. Todo ello posibilita abordar la sostenibilidad recogiendo datos sobre la evolución de los indicadores, tanto a nivel de empresa individual, como sobre una región, un planteamiento sectorial o las empresas que conforman una cadena de valor concreta.
Planteamientos y proyectos de este tipo permiten, por un lado, captar mucha información sobre los parámetros indicadores de sostenibilidad, así como sobre su impacto real en el entorno, poner en marcha acciones y tener información acerca de las mejoras producidas. Por otro lado, las empresas y los sectores intervinientes serán reconocidos como activos en programas de mejora de sostenibilidad, en beneficio de la imagen que tendrán los consumidores sobre ellos.
Los beneficios son muchos tanto desde el punto de vista medioambiental, la mejora de la imagen de las empresas y la generación de conocimiento que nos permita seguir introduciendo mejoras e innovar en nuestros sistemas de fabricación.
[1] WOMACK J., JONES T. (1996): “Lean Thinking” Free Press
[2] LIKER J. (2010): “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” Gestión 2000
[3] NIELSEN (2015): ”The Sustainability Imperative, New Insights on Consumer Expectations”, October 2015, Nielsen An Uncommon Sense of Consumer
